Article

Resum del llibre: Good to Great de Jim Collins

Amb més de quatre milions d’exemplars venuts fins ara, Good to Great de Jim C. Collins és un dels llibres de gestió més venuts de tots els temps. El seguiment del seu bestseller internacional, Built to Last, Good to Great, se centra en com les empreses mediocres i bones poden anar més enllà del seu status quo estancat per convertir-se en grans organitzacions.



Després d’estudiar un MBA a Stanford, Collins va comprovar de primera mà com funcionen les grans empreses convertint-se en consultor de McKinsey & Company i després en gerent de productes a Hewlett-Packard. Després de tornar a Stanford per ensenyar i dur a terme investigacions, Collins va fundar un centre d'investigació en gestió a Boulder, Colorado, per afavorir la seva comprensió del que fa que algunes organitzacions tinguin èxit i d'altres no.

En conseqüència, els punts clau per emportar de Bo a Gran són il·luminadors. L’amplitud de l’anàlisi dels principis de bo a gran de Collins i del seu equip de recerca és impressionantment exhaustiva. Aquesta ressenya de Bé a gran seguirà l'estructura del llibre, resumint sistemàticament els punts clau de cadascun dels nou capítols, pas a pas.





Publicar contingut

No espereu que ho faci algú altre. Contracteu-vos i comenceu a atacar.


OPTAD-3
Comenceu gratuïtament

Els punts clau per emportar de bo a gran: un resum capítol per capítol

El bo és l’enemic de grans

Poques persones aconsegueixen assolir la grandesa de les seves vides, ja que es conformen massa ràpidament per aconseguir una vida còmoda. El mateix es pot dir de les empreses. De fet, la gran majoria de les empreses assoleixen un nivell de funcionalitat adequada, però en lloc de progressar més enllà d’aquest punt, simplement s’estanquen allà. Amb això en ment, Collins es va fer una pregunta senzilla: les bones empreses es poden convertir en grans i, si és així, com?

com tenir una pàgina empresarial a Facebook

Després de cinc anys d'investigació, Collins no només va certificar que una bona empresa pot arribar a ser gran, sinó que qualsevol organització pot fer-ho, si segueix el marc que suggereix. A continuació s’explica com ell i el seu equip d’investigació van començar a descomprimir aquesta pregunta per crear els principis del bé als grans:

  1. La cerca: Collins va reunir un grup d’investigadors i, junts, van identificar un grup d’11 empreses d’un possible 1.435 que havien passat 15 anys o inferior al nivell general del mercat de valors i que després van passar per un transformació que els va comportar obtenir rendibilitats d'almenys tres vegades el nivell borsari en els propers 15 anys.
  2. Trobar comparacions: a continuació, Collins i el seu equip van identificar un grup d ''empreses de comparació'. Incloïen empreses que estaven en les mateixes indústries que les empreses bones a grans, però que o bé no van saltar de bones a bones o van fer un canvi a curt termini cap a gran, però no van aconseguir mantenir el seu èxit.
  3. Mode d'anàlisi profund: l'equip ha recopilat tantes dades com sigui possible sobre cadascuna de les seves 11 empreses. Van realitzar entrevistes amb executius que ocupaven càrrecs en el moment de la transició de la seva empresa. En conseqüència, l'equip va evitar començar amb qualsevol hipòtesi establerta per provar. En el seu lloc, van intentar construir els principis del bé als grans purament a partir de les dades, així directament des de la base.
  4. Del caos al concepte: a partir de les seves troballes, l'equip va ser capaç de crear un marc cohesionat de conceptes que cadascuna de les empreses de grans a grans havia utilitzat.

de bo a gran

Una visió general dels principis del bé als grans

Els factors clau que decideixen si una empresa pot transformar-se en bo en gran són vuit. A cada factor se li dóna un capítol del llibre i, per tant, aquest resum de Bé a gran tractarà els punts següents en detall:

  1. Lideratge del nivell cinc: sorprenentment, els líders d’organitzacions de grans a grans solen ser introvertits i reservats en lloc de celebritats emprenedores de gran personalitat.
  2. Primer qui ... i després què: les empreses de grans a grans incorporen primer les persones adequades abans de treballar la visió de la seva empresa.
  3. Enfronteu-vos als fets brutals, però no us perdeu la fe: una empresa de gran a gran ha de mantenir ferm la creença que pot prevaler i prevaldrà contra tot pronòstic, tot acceptant els fets (sovint brutals) sobre la realitat actual de l’empresa.
  4. El concepte d’eriçó: anar de bo a gran significa que cal superar la comoditat de l’autocomplaença.
  5. Una cultura de disciplina: quan es disciplina la força de treball, la jerarquia esdevé irrellevant. Quan hi ha un pensament disciplinat, la burocràcia disminueix. Quan hi ha un control disciplinat, no cal fer controls excessius. Per tant, quan una cultura de disciplina es combina amb un esforç emprenedor, s’aconsegueix un gran rendiment.
  6. Acceleradors tecnològics: les empreses bones a grans mai utilitzen la tecnologia com a mitjà principal per integrar el canvi en els seus processos. No obstant això, la manera com opten per utilitzar i seleccionar la tecnologia és el que els diferencia de les seves empreses de comparació.
  7. El volant d'inèrcia i el bucle de destrucció: el procés bo a gran no passa d'un dia per l'altre. L’èxit arriba després que s’aplica una atenció molt centrada a moure una empresa en una sola direcció durant un llarg període fins que es trenca un punt d’avenç.
  8. De bo a bo fins a construït per durar: per assegurar-se que les empreses de bo a gran durin, els valors bàsics i el propòsit han d’estar alineats amb alguna cosa més que guanyar diners.

entre bons i grans

Lideratge de nivell cinc

Un dels punts clau per emportar de Bo a Gran és que al capdavant de totes les companyies de bones a grans hi ha un 'líder de nivell cinc'. Collins defineix un líder de nivell cinc com un executiu que crea un llegat perdurable de grandesa mitjançant una barreja paradoxal d’humilitat i determinació professional. Aquests líders no deixen que el seu ego dicti les seves decisions, la seva ambició és sobretot per a l'èxit de l'empresa, no per a ells mateixos.

Al principi, Collins va trobar aquesta troballa difícil d’acceptar. Va anar en contra de la seva creença que l'èxit d'una empresa no depèn únicament del seu líder. Tot i això, les dades demostren constantment que durant la transició del bo al gran, cada gran empresa està liderada per un líder de nivell cinc.

Aquest descobriment va començar a tenir més sentit en mirar l’èxit sostingut de les empreses de grans a grans. Com que totes aquestes empreses estaven supervisades per gerents de nivell cinc en el moment de la seva transició, va arribar el moment de lliurar el lideratge de l'empresa a un nou gerent, gràcies a la seva humilitat i la seva voluntat de veure prosperar l'empresa, els líders de nivell cinc facilitarien una transició fluida als seus successors.

El que és sorprenent és que el 75 per cent de les empreses de comparació tenien executius que configuraven els seus successors per al fracàs o que elegien els successors febles. Per tant, les accions sense ego dels líders de cinc nivells expliquen el llegat perdurable de les empreses de grans a grans.

No obstant això, a més de la humilitat, els líders del nivell cinc també han de tenir un grau estoic de determinació per veure que la companyia tingui èxit. Una advertència interessant a aquesta característica essencial és que aquesta fidelitat es cultiva sovint treballant per a l’empresa abans de convertir-se en el conseller delegat. De fet, gairebé tots els consellers delegats de bon a gran provenien de l’empresa, mentre que les empreses de comparació tenien sis vegades més probabilitats de contractar consellers delegats de fora de l’empresa.

Els líders del nivell cinc també eren molt més propensos que els líders de les empreses de comparació a atribuir qualsevol èxit a factors aliens a ells mateixos i a atribuir-se a si mateixos qualsevol deficiència (si escau). Els consellers delegats de les empreses de comparació, en canvi, acostumen a acusar qualsevol fallada de la “mala sort” en lloc d’acceptar responsabilitats, preferint culpar qualsevol cosa més enllà d’ells mateixos.

És possible convertir-se en líder de nivell cinc. No obstant això, resulta més natural per a alguns que per a altres. L’autoreflexió, els mentors personals, els professors, els entrenadors i els aprenentatges d’experiències vitals significatives són eines que es poden utilitzar en aquest esforç. Tot i que no hi ha una llista pas a pas sobre com convertir-se en un administrador de nivell cinc, practicar les conclusions de la resta del llibre pot ajudar a cultivar aquests trets de nivell cinc i, per tant, ens pot ajudar a avançar en la direcció correcta.

Cites de Jim Collins

Primer Qui ... Després Què

Quan Collins i el seu equip van començar la seva investigació, van començar pensant que la clau per transformar una bona empresa en una gran seria implementar una nova visió i estratègia. Es van equivocar. El primer que van fer les grans empreses va ser aconseguir que les persones adequades participessin en l’equip (i desfer-se de qualsevol empleat que no tingués un rendiment baix).

Això coincideix amb la idea que si les organitzacions comencen amb el 'qui' en lloc del 'què', és molt més probable que s'adaptin a les sempre canviants exigències del món modern. No cal que les persones adequades siguin microgestionades ni animades a fer una bona feina, ja que està arrelada al seu interior. Tindran confiança en l’empresa perquè creuen en el valor dels seus companys. A més, si una empresa es troba amb un gran idea de negoci , però té un equip que funciona malament, gairebé segur que està condemnat a fracassar.

Un tret particularment intrigant de la investigació de Collins és que no van trobar cap correlació entre la remuneració dels executius i el pas d’anar de bo a gran. De fet, les dades van mostrar que els executius de bons a grans guanyaven una mica menys de diners, de mitjana, deu anys després de la transició de la seva empresa que els seus homòlegs mediocres.

És important tenir en compte que no és quant compensen els executius, sinó quins són els executius. Si les empreses comencen escollint el 'qui' abans que el 'què', és més probable que aquests membres executius estiguin motivats per l'èxit de l'empresa més enllà de la mera compensació financera.

Tot i això, què cal fer si un cop establerta una empresa, alguns membres de l’equip no semblen coincidir amb els estàndards de l’empresa? El truc és ser rigorós en lloc de despietat. La investigació de Collins va mostrar que els acomiadaments es van produir cinc vegades més freqüentment a les empreses de comparació, cosa que indica que acomiadar sense parar bandes d'empleats no és el millor enfocament. Collins suggereix un sistema de tres passos per millorar un equip, sense recórrer a acomiadaments massius:

  1. Si teniu dubtes, no contracteu, continueu buscant. Per a una empresa és molt més costós contractar a la persona equivocada a la llarga que endarrerir el procés i, finalment, trobar la persona adequada.
  2. Quan es fa evident que un grup o una persona és un mal partit per a l’empresa, actueu ràpidament, però no abans d’avaluar si aquest grup o aquella persona s’adaptaria millor a qualsevol altre lloc de l’equip.
  3. Assigneu els millors membres de l’equip a les oportunitats més grans de l’empresa, no als problemes més importants, per garantir que obtingueu el màxim rendiment de la vostra plantilla actual.

Cites de Jim Collins

Afrontar els fets brutals, però mai perdre la fe

Una altra cosa clau per emportar-se de Bo a Gran és que les empreses de bo a gran van pivotar cap a la grandesa gràcies a una sèrie de decisions excel·lents que van ser executades expertament i que es van acumular una sobre l'altra. Això es va deure, en gran part, a com aquestes empreses es van enfrontar frontalment als fets brutals sobre si mateixes. En lloc de buscar la grandesa, informaven contínuament del camí cap a la grandesa amb veritats sobre com actuaven, fins i tot si era difícil d’empassar.

coses necessàries per iniciar un canal de youtube

Tanmateix, com és possible mantenir un equip motivat davant de veritats tan doloroses sobre el rendiment actual de l’empresa? Collins suggereix crear una cultura de la veritat que s'adhereix als quatre principis següents:

  1. Conduir amb preguntes, no respostes. Fer preguntes és una manera excel·lent d’entendre millor la veritat. Fer preguntes també indica que es vol estar prou vulnerable per demostrar que no tenen totes les respostes. És en aquest entorn segur on es pot produir la resolució de problemes basada en la realitat.
  2. Participa en el diàleg i el debat, no en la correcció. En lloc de crear només debats simulats per fer sentir als empleats com si tots haguessin dit la seva opinió, fins i tot si els consellers delegats ja han escollit la forma d’actuar, deixeu que un equip debati els problemes per trobar solucions més informades.
  3. Fer autòpsies sense culpa. En fer-ho, pot prosperar una cultura en què es pugui escoltar la veritat sense por a reaccions.
  4. Construeix mecanismes de 'bandera vermella'. Aquest mecanisme significa donar dret a tots els membres d’una plantilla al dret a ser escoltats sense judici sobre cap qüestió que els pugui preocupar, dotant-los d’una “bandera vermella” metafòrica que poden aixecar en qualsevol moment.

Una vegada que una empresa està preparada per afrontar la veritat a cada pas del seu viatge, ha de combinar-ho de manera paradoxal amb una creença inquebrantable en el èxit del seu negoci . Això vol dir que, fins i tot quan les coses semblen desesperades i la realitat sembla desoladora, l’equip pot recular en aquesta cultura de determinació per veure l’empresa en fases tan difícils i, per tant, passar de bo a gran.

de bo a gran

com obtenir un Snapchat de geofiltres

El concepte d’eriçó

Un dels principis clau del bé al gran és el que Collins fa referència a 'El concepte de l'eriçó'. Aquest concepte prové de l’assaig d’Isaia Berlin 'L’eriçó i la guineu', que es basa en una paràbola grega antiga i en què divideix el món en dues categories: eriçons i guineus. La guineu coneix una gran varietat de coses diferents, però l’eriçó sap una cosa i la sap bé. Des d’aquesta lògica, molts dels grans pensadors de la humanitat han estat eriçons, ja que han estat capaços de simplificar la complexitat del món en una visió unificada singular. Per exemple, considerem Darwin i la selecció natural, Einstein i la relativitat, i Marx i la lluita de classes.

Collins, per tant, opina que totes les empreses bones a grans eren eriçons i que totes les empreses de comparació tendeixen a ser guineus, disperses, difoses i inconsistents. Totes les empreses de bons a grans estaven liderades per un concepte senzill i unificador que actuava com a marc de referència per a la presa de decisions. Al seu torn, això va donar lloc a resultats avançats. Collins descompon 'El concepte eriçó' com l'acumulació dels tres principis de bo a gran següents:

  1. En què podeu ser el millor del món. Aquest principi vol dir que, fins i tot si el negoci principal d’una empresa ha estat impulsant un èxit relatiu durant molts anys, no vol dir necessàriament que l’empresa sigui la millor del món. Si no són els millors del món, mai no seran genials. Ser genial significa transcendir la maledicció de ser simplement competent. Només esbrinar què pot fer una empresa millor que qualsevol altra organització conduirà una empresa a la grandesa.
  2. El que impulsa el vostre motor econòmic. Una empresa pot arribar a ser gran independentment de la indústria en què es trobi. La clau és construir un formidable motor econòmic basat en coneixements profunds sobre la seva realitat econòmica.
  3. El que t'apassiona profundament. Les empreses de grans a grans no decideixen cap idea i després animen el seu equip a entusiasmar-se’n. En el seu lloc, comencen només perseguint allò que inspira els membres del seu equip.

Quan una empresa pot trobar un concepte unificador que relacioni aquests tres factors, és el concepte Hedgehog. El més freqüent és que les empreses de bona a gran van començar a no ser les millors del món en res. No obstant això, tots, al seu torn, van començar a buscar el seu concepte Hedgehog definitiu i, tot i que, de mitjana, van trigar quatre anys a trobar aquest concepte definitiu, mai no van vacil·lar-lo un cop el van descobrir.

concepte d’eriçó

Una cultura de disciplina

Moltes startups amb èxit acaben fallant perquè, a mesura que són cada vegada més grans i complexes, els gestors comencen a fracassar davant la creixent demanda. És en aquest moment que el consell pot decidir incorporar alguns gestors externs 'professionals', generalment executius amb experiència d’MBA d’empreses de tecnologia blava. Les jerarquies comencen a formar-se i l’ordre torna al caos. Tanmateix, en aquest procés es perd l'esperit emprenedor i la mediocritat s'apodera, cosa que impedeix que l'empresa es converteixi en gran.

Llavors, com aconsegueix una empresa mantenir un esperit emprenedor i alhora no convertir-se en quelcom del tot difícil de manejar? Mitjançant la implementació d’una cultura de disciplina. Collins suggereix un procés de quatre passos per fomentar una cultura de disciplina en el lloc de treball:

  1. Cultivar una cultura al voltant dels principis de llibertat i responsabilitat que opera dins d’un marc específic.
  2. Assegureu-vos que tots els empleats siguin persones autodisciplinades disposades a esforçar-se al màxim per complir les seves responsabilitats i obligacions.
  3. Assegureu-vos de no combinar mai una cultura de disciplina amb una cultura de disciplina tirànica. Les grans empreses estan dirigides per líders de nivell cinc que se centren a fomentar la formació d’una cultura. En canvi, les empreses de comparació estan dirigides per líders que decideixen disciplinar el seu equip a força de força. Aquesta tàctica és contraintuitiva.
  4. Seguiu religiosament el concepte Hedgehog per assegurar-vos que tot l’equip es mantingui constantment centrat. De fet, com més una organització pugui seguir el seu concepte d’eriçó, més grans seran les oportunitats de creixement.

Acceleradors de tecnologia

Les grans empreses han viscut revolucions tecnològiques increïbles com el boom .com i l’adveniment de l’ordinador personal. Però en lloc de ser derrotats per avanços tan radicals, han aguantat. Com? Perquè en lloc de prendre pànic i optar per adaptar-se per l’adaptació, han optat per pensar diferent sobre la tecnologia. Es van dedicar el temps a considerar com aquests avenços tecnològics podrien servir millor al seu concepte d’eriçó.

El seu concepte d’eriçó els porta a un canvi de perspectiva complet pel que fa als avenços tecnològics. En lloc de ser el creador d’impuls, per a les grans empreses, la tecnologia és un accelerador de l’impuls. El moment en què una bona empresa es converteix en una gran empresa no s’acompanya mai de centrar-se en l’ús de la tecnologia pionera més actualitzada. La tecnologia només s’adopta una vegada que una empresa pot estar segura que donarà suport als seus objectius. En conseqüència, Collins recomana fer les següents preguntes abans de seleccionar una nova tecnologia per a la seva organització:

  1. Aquesta peça de tecnologia coincideix amb el concepte Hedgehog?

- Si és així, l’empresa ha de ser pionera en l’aplicació d’aquesta tecnologia.

  1. Si no, val la pena fer servir aquesta tecnologia?

- Si és així, l’empresa no ha de convertir-se en el líder mundial en aquesta tecnologia, la paritat és el que hauríeu d’apuntar.

- Si no, la tecnologia és irrellevant.

El que separa el gran de les bones empreses és que les bones empreses esdevenen reaccionàries als nous avenços tecnològics. Es terroritzen de deixar-se enrere i, per tant, fan tot el possible per alterar les seves operacions comercials per incorporar les últimes tecnologies, sovint els allunyen del que altrament constituiria el seu concepte d’eriçó.

Una característica particularment rotunda de les troballes de Collins és que més de 2.000 pàgines de transcripcions d’entrevistes amb executius de les grans empreses escollides, el terme “estratègia competitiva” gairebé no s’esmenta en absolut. En lloc d'això, en lloc de preocupar-se pel que fan els seus competidors i quedar-se atrapats en una cursa armamentística tecnològica redundant, les grans empreses es van comparar amb un ideal d'excel·lència. Estan motivats per l'excel·lència pel seu propi bé, no per por de quedar-se enrere.

cites de llibres

El volant i el bucle Doom

Per aquest principi de gran a bo, Collins evoca la imatge d’un individu que intenta moure un disc de metall considerable (5.000 lliures) (un volant), que es munta horitzontalment sobre un eix. Al principi, sembla impossible empènyer. Després de generar una mica d’impuls, es fa més fàcil girar, després de moltes rotacions, vola cap endavant amb una força gairebé imparable. Preguntar quina de les empentes que es va donar al volant va ser l’empenta decisiva que li va donar tanta velocitat és perdre el punt que va ser l’acumulació de tots els esforços combinats que va fer moure la roda. Aquesta imatge és l’aspecte d’una empresa quan fa la transició de bo a gran.

48 lleis del poder llei 27

Des de fora, sovint semblava que aquestes companyies de grans a grans feien miraculosament la seva ascensió a la grandesa d’un dia per l’altre, com si un factor decisiu els canviés la fortuna per sempre. No obstant això, des de l'interior, la transformació es va experimentar com un procés de desenvolupament molt més orgànic, gradual. Fascinantment, molts executius d’aquestes grans empreses van declarar que desconeixien que una transformació tan important estava en marxa, fins i tot quan la seva empresa estava en bon camí cap a la grandesa.

El que separa les grans empreses del bé és, per tant, la comprensió d’una veritat simple: un poder notable es troba en la millora contínua i en l’obtenció de resultats. Collins es refereix a això com a 'efecte volant', que es defineix mitjançant els següents processos que es repeteixen contínuament:

  1. Feu passos avançats que siguin coherents amb el concepte Hedgehog.
  2. Acumuleu un conjunt de resultats visibles.
  3. Vegeu que la força de treball s’energia i s’emociona amb aquests resultats.
  4. El volant crea impuls. Repetiu-ho des del primer pas.

En alimentar contínuament el volant seguint els passos anteriors, els objectius gairebé semblen fixar-se. Les companyies de comparació, en canvi, sovint es dedicaven a allò que Collins es refereix com 'el bucle de destrucció'. En lloc de centrar-se en resultats graduals i sostinguts, les empreses de comparació cercarien sovint un 'moment miracle', que seria el factor decisiu singular per transformar l'empresa de bo en gran.

En obviar la fase de desenvolupament incremental, començarien a empènyer el volant en una direcció només per aturar-se i canviar de rumb, llançant-lo cap a una altra direcció mentre buscaven un altre 'moment miracle', per tant, sense aconseguir cap impuls. Collins descriu els passos del bucle doom de la següent manera:

  1. Partiu en una nova direcció, buscant un 'moment miracle' mitjançant un nou programa, líder, esdeveniment, moda o adquisició.
  2. No s'aconsegueix cap acumulació i no acumula impuls.
  3. Aconsegueix uns resultats desalentadors.
  4. Reaccioneu sense comprendre els motius darrere dels resultats. Repetiu-ho des del primer pas.

El més important tret de l’efecte de volant i el bucle de destrucció és que les transformacions sostenibles segueixen un període prolongat d’acumulació abans que es pugui produir un avanç durador. No hi ha solucions ràpides i, com diu el proverbi, les coses bones arriben a aquells que esperen (i que persegueixen vigorosament el seu concepte d’eriçó).

cites de lideratge

De bo a gran a construït per durar

Abans d’escriure Good to Great, Collins va passar sis anys investigant i compilant el seu altre llibre més venut, Built to Last. En aquest llibre es tractava la pregunta central: què es necessita per construir una empresa perdurable des de la base? Tot i que va ser aclamada universalment, Collins reconeix que no va respondre a la manera de transformar una empresa ja bona en una gran, per això va decidir escriure Bé a gran.

En conseqüència, Collins considera Good to Great com una precuela de Built to Last aplicant les troballes de Good to Great pot ajudar a crear una startup fantàstica o una organització consolidada i, a continuació, les troballes de Built to Last poden assegurar-se que el llegat de l’empresa perduri. On Good to Great posa les bases per fer girar el volant, Built to Last se centra en com mantenir la roda girant durant molts anys.

Collins resumeix breument els punts clau per emportar de Construït a Darrer de la següent manera:

  1. Construcció de rellotges, sense temps - Construeix una empresa que pugui suportar a través de múltiples cicles de vida de productes i líders. Fent això, assegureu-vos que una empresa no es construeix al voltant d’un sol individu carismàtic o d’una idea de producte estàtica i singular.
  2. El geni de AND - Quan decidiu entre dos extrems, vegeu si podeu incorporar-los als processos de treball. És a dir, en lloc de triar entre A o B, busqueu una manera de tenir A i B, per tant, propòsit I benefici, llibertat I responsabilitat, etc.
  3. Ideologia bàsica: una gran organització duradora tindrà valors bàsics i un propòsit bàsic que va més enllà de guanyar diners com a mitjà per informar de la presa de decisions.
  4. Preservar el nucli / estimular el progrés: tot assegurant-se de perseverar amb els valors bàsics, també deixa lloc al canvi i a la innovació.

En última instància, Collins creu que, seguint les conclusions d’aquests dos llibres, no és més difícil construir una gran empresa que construir-ne una de bona. Això es deu al fet que gran part de la feina que es fa per crear una bona empresa és un esforç inútil, un esforç que d’una altra manera es podria gastar millor aproximant-se a alinear tots els processos organitzatius per adherir-se a un concepte d’eriçó singular.

A partir d’aquí, Collins extrapola que quan totes les peces comencen a unir-se i que una companyia passa de bo a gran, això té un efecte de desdoblament en la vida de tots els implicats. Impregna les seves vides d’un profund sentit del significat perquè participen en un projecte significatiu dirigit a un ideal d’excel·lència en si mateix.

Podeu comprar Good to Great de Jim C. Collins a Amazon .



^