Article

The Lean Startup d’Eric Ries: resum detallat del capítol

És just dir que The Lean Startup d’Eric Ries va transformar el món tal com el coneixem. El model Lean Startup, un èxit de vendes del New York Times, és un fenomen global, utilitzat fidelment per empresaris individuals i grans empreses de tot el món, amb resultats sorprenents.



Donades les impressionants credencials d’Eric Reis, sap clarament de què parla. Haver treballat com a CTO de l’IMVU xarxa social , el cofundador de FastWorks, el fundador i conseller delegat de la borsa de valors a llarg termini, i l’empresari resident a Harvard Business School, IDEO i Pivotal, el model de negoci Lean Startup es basa en una riquesa d’experiències viscudes.

Per fer aquesta justícia resumida de Lean Startup, hem reflectit la forma en què Ries ha estructurat el llibre, que es divideix en tres seccions principals:





  1. Visió: aquí, Ries proposa una nova disciplina de gestió empresarial.
  2. Guia: aquesta secció aprofundeix en el model de negoci Lean Startup.
  3. Accelera: aquí es centra en com aconseguir que les startups Lean accelerin el bucle de retroalimentació 'Construeix-Mesura-Aprèn' el més ràpidament possible.

Per tant, anem a fer front al revolucionari model Lean Startup.

l’arrencada magra


OPTAD-3

Publicar contingut

No espereu que ho faci algú altre. Contracteu-vos i comenceu a atacar.

Comenceu gratuïtament

Resum i revisió de l’inici de Lean Part 1: Visió

La definició i els orígens de l’inici Lean

El model Lean Startup pren el nom de la revolució de la fabricació de Toyota com a líder de Taiichi Ohno i Shigeo Shingo. Van transformar Toyota en una empresa global florent centrant-se en els principis següents:

  1. Aprofitant el coneixement i la creativitat dels empleats individuals
  2. Mides de lots reduïdes
  3. Utilitzant la producció i el control d’inventari just a temps
  4. Acceleració dels temps de cicle

Aquest enfocament va posar en relleu la diferència entre el comportament generador de valor i el malbaratament, principis que el mètode Lean Startup incorpora al context de l’emprenedoria.

Ries, per tant, creu fermament que l’èxit de l’arrencada no és necessàriament tenir una gran idea, ni tan sols estar al lloc adequat en el moment adequat, sinó seguir els processos adequats. En conseqüència, el model Lean Startup es basa en el següent:

  1. Temps de cicle ràpids
  2. Centrant-nos en el que vol el client (sense preguntar-los abans)
  3. Utilitzar enfocaments científics per prendre decisions

Per tant, el model de negoci Lean Startup és un enfocament nou per al desenvolupament i la innovació de Nous productes que se centra en la iteració ràpida, la visió del client, la visió creativa i l'ambició considerable, simultàniament.

cites eric ries

Aprenentatge validat: un nou enfocament de les dades

El model Lean Startup té un concepte únic al qual Reis es refereix com a 'aprenentatge validat'. Aquest enfocament de l’aprenentatge és més precís, concís i ràpid que els modes tradicionals de predicció del mercat o planificació corporativa.

Per primer entendre què significa aprenentatge validat, hem de destacar quins dels nostres esforços generen valor i quins generen residus. Per exemple, en lloc d'intentar contínuament actualitzar i millorar un producte, hauríem d'esbrinar si els clients estan interessats en el nostre producte. Tot el que no aporti valor al client és malbaratament.

Però, com podem saber què valoren els nostres clients en el nostre producte? La clau és enviar una versió del producte el més ràpidament possible per obtenir dades reals. L’aprenentatge validat és el procés d’extreure conclusions a partir d’aquestes dades, basant-se en el comportament real dels clients; no en els comentaris que els clients poden proporcionar mitjançant una enquesta o entrevista sobre el que els pot agradar hipotèticament sobre un producte amb el qual encara no han interactuat.

Essencialment, no confieu en els clients per saber què volen abans d’hora. En lloc d’això, confieu en la forma en què es comporten amb una versió tangible del producte i utilitzeu aquestes dades per informar de les decisions futures.

La llibertat d’experimentació és essencial

Des de la perspectiva de Lean Startup, un experiment no és només una línia d’investigació teòrica: és la primera versió del producte. Com es va esmentar al capítol anterior, Reis emfatitza la importància d’aconseguir que els clients interaccionin amb un producte el més ràpidament possible, ja que són els resultats d’aquesta experimentació els que determinen la direcció del producte.

Aquí, Reis aporta l’exemple fascinant de Nick Swinmurn, el fundador de Zappos, ara la botiga de sabates en línia més gran del món. Abans que les compres en línia s’haguessin desenrotllat, Nick va experimentar sistemàticament per esbrinar si els clients estarien disposats a comprar sabates en línia seguint aquest procés:

els millors dies i horaris per publicar a les xarxes socials
  1. Es va apropar a les sabateries locals i va preguntar-li si podia fer fotos dels seus inventaris.
  2. Va publicar les imatges en línia per veure si els compraven els clients.
  3. Si ho feien, tornava a la botiga, comprava el parell de sabates a preu complet i les enviava al client.

Aquest enfocament és indicatiu del mètode d’experimentació de Lean Startup. En lloc d’atrapar-se en l’organització de tota una línia de productes amb inventaris, magatzems i distribuïdors, Zappos va començar de petit i va emprar la forma més ràpida possible per provar la seva hipòtesi que existia una demanda de sabates en línia.

A més, en fer-ho, Zappos no es va dedicar als mètodes tradicionals de recerca de mercat o enquestes als clients que haurien preguntat què volien els clients en lloc de revelar el seu comportament real. En el seu lloc, va poder observar, interactuar i aprendre directament dels clients i distribuïdors que van participar en el seu experiment a petita escala. El 2009, Amazon va comprar Zappos per 1.2 bilions de dòlars.

Per tant, l’aprenentatge validat i l’experimentació ràpida són fonamentals del mètode empresarial Lean Startup. En el moment en què s’hagi distribuït la primera iteració d’un producte, haurà acumulat uns quants clients i haurà proporcionat una gran quantitat de dades sobre el que funciona i no funciona a la realitat, en lloc d’haver fet hipòtesis sobre el que pot funcionar en el futur. Com afirma Steve Blank, un empresari de Silicon Valley, totes les dades que hem d’acumular sobre clients, mercats i proveïdors només existeixen “fora de l’edifici”, és a dir, al món real.

Part resum i revisió de Lean Startup 2: Conduir

L’inici Lean depèn de productes viables mínims

Els productes mínims viables (MVP) són essencials per al mètode Lean Startup, ja que faciliten el procés d’aprenentatge validat el més ràpidament possible. No s’han de confondre amb el producte més petit que es podria introduir al mercat, sinó que són simplement la forma més ràpida i senzilla de comprimir el bucle de retroalimentació Build-Measure-Learn. El bucle de retroalimentació Build-Measure-Learn és la base fonamental sobre la qual creix una startup. En primer lloc, es crea i es prova un producte al món real, després es mesuren els seus èxits i fallades i, a partir de les dades mesurables, l’aprenentatge validat pot informar la següent etapa del desenvolupament del producte.

Els MVP varien enormement en complexitat, des de publicitats simples fins a primers prototips. Tanmateix, els empresaris solen incloure massa funcions al seu MVP; en cas de dubte, sempre simplifiquen. Qualsevol característica que no contribueixi al que heu d’aprendre s’ha d’eliminar, ja que el temps dedicat a això serà un malbaratament.

Un dels més significatius repta als empresaris i, de fet, els equips en general, s’enfronten a l’hora de crear MVP són les nocions tradicionals del que significa qualitat. Aconseguir que un MVP comercialitzi el més ràpidament possible sovint no se sentirà com una bona representació del conjunt complet de competències d’un professional. Aquí és on cal adoptar una nova perspectiva on el MVP es vegi com un pas vital cap a la construcció d’un producte d’alta qualitat i sense el qual, fer-ho serà difícil.

Un obstacle addicional és que, sovint, els MVP no obtenen comentaris positius dels clients. Per descomptat, si bé aquestes dades encara són valuoses per a l’aprenentatge validat i el bucle de retroalimentació Construir-Mesurar-Aprendre, aquests resultats poden ser interpretats com un desànim per un equip. La solució és preparar els empleats per obtenir aquests resultats i, en canvi, fomentar el compromís amb la iteració, la innovació i veure aquests contratemps com a part del procés. De fet, el MVP és només el primer pas del viatge d’aprenentatge.

producte viable mínim

Les startups primes han de mesurar òptimament els seus èxits i fracassos

Sovint, les startups mesuren el seu èxit creant una fita, interactuant amb uns quants clients i veient si augmenten les seves xifres, però aquesta és una forma defectuosa de mesurar el progrés. Com poden estar segurs que els canvis en els números estiguin relacionats amb els canvis que han fet? Aquí és on Reis ens proporciona dues excel·lents eines de Lean Startup per mesurar eficaçment els nostres resultats: comptabilitat d’innovació i mètriques d’acció. Comencem descomprimint el primer.

La comptabilitat de la innovació permet a les startups demostrar objectivament que utilitzen un aprenentatge validat per fomentar un negoci sostenible. Funciona en tres passos:

  1. Implementeu un MVP per obtenir dades reals sobre l'estat actual de l'empresa. Un MVP ajuda a integrar les dades de base reals dels clients en el model de creixement d’una startup, fins i tot si els clients no valoren el MVP actualment.
  2. Les startups han d’intentar avançar cap a les seves bases ideals. Tota iniciativa que emprengui una startup s’hauria de centrar a millorar només un dels seus motors de creixement. Per exemple, una inici pot triar la taxa d'activació de nous clients com a motor per al creixement i decidir que actualment la seva línia base per a aquest controlador és massa baixa. En conseqüència, poden renovar el disseny per facilitar-ne l’ús al client. Aquests canvis de disseny han d'augmentar la taxa d'activació. En cas contrari, el disseny s’ha de considerar un error.
  3. La decisió de pivotar o perseverar. Si els motors del model de negoci no milloren, no s’està avançant. Aquest seria un clar indicador que l’empresa necessita pivotar, més detalls al següent capítol.

A més de la comptabilitat de la innovació, Reis presenta mètriques accionables com una forma més de millorar la forma en què les startups Lean mesuren els seus resultats. Les mètriques que es poden utilitzar han de complir les 3 A. Han de ser: Accionables, accessibles i audibles.

  1. Accionable: perquè un informe de dades es pugui considerar accionable, ha d’indicar una línia clara de causa i efecte, sense deixar atribuïdes erròniament el comportament de diferents departaments a les àrees grises per a l’èxit o el fracàs.
  2. Accessible: molts informes són completament indesxifrables per a molts directius i empleats que necessiten utilitzar-los com a base per prendre decisions. Els informes, per tant, han de ser el més senzills possibles i el més àmpliament accessibles possible per garantir que tot l’equip estigui a bord.
  3. Auditable: els informes han de contenir fets reals. Per exemple, les dades han de dependre del comportament real o de les interaccions amb els clients.

La startup Lean Eric Ries

La pregunta més difícil de respondre: pivotar o perseverar?

Una de les decisions més difícils a les quals s’enfrontarà l’empresari és decidir si la seva startup ha de pivotar o perseverar. De fet, un dels majors blocs del potencial creatiu és l’elecció mal feta per perseverar amb un enfocament d’inici fallit. No obstant això, un pivot ben considerat en una nova direcció pot ajudar els emprenedors a avançar pel camí cap a un negoci sostenible i amb èxit.

Reis afirma que, quan parlen amb empresaris que pivoten el seu model de negoci, gairebé sempre diran que desitjarien haver pivotat abans. Els motius pels quals els empresaris retarden el pivotatge solen ser tres:

  1. Les mètriques de vanitat animen els empresaris a treure conclusions de les dades que coincideixen amb els seus desitjos més que amb la realitat, cosa que, al seu torn, significa que no creuen que sigui necessari un canvi.
  2. Hipòtesis poc clares que, per la seva naturalesa ofuscada, fan impossible experimentar un fracàs complet, dissimulen de nou el fet que pot ser necessari un canvi radical.
  3. Molts empresaris simplement tenen por de pivotar. Reconèixer el fracàs pot ser desastrós per a la moral de l’equip i, a més, suggereix la por a la nova versió idea de negoci , no tenir l'oportunitat de demostrar-se realment post-pivot és fantàstic.

Tanmateix, el model Lean Startup aborda el pivot com una forma de canvi estructurada que prova una nova hipòtesi sobre el producte, el model de negoci o el motor del creixement. Aquest és el cor del model de negoci Lean Startup. És el que fa que les empreses que implementen el mètode siguin tan robustes, ja que, si necessiten pivotar, tenen totes les eines (penseu en un aprenentatge validat, llibertat d’experimentació, MVP, compte d’innovació i mètriques responsables) per fer-ho, amb dinamisme i coratge.

Resum i revisió de l’inici de Lean Part 3: accelerar

Penseu en gran, penseu en petites dimensions de lots

Tot i que pot semblar contraintuitiu, treballar amb mides de lots petites és molt més eficient que produir lots massius d’un producte concret. La raó? Amb lots petits, els problemes de qualitat es poden identificar i corregir molt abans que quan es produeixen lots grans, estalviant una quantitat considerable de temps a la llarga.

De fet, Reis afirma que, quan treballa amb empreses que adopten un enfocament de grans quantitats, sovint passa que l’equip haurà de refer el seu treball 5 o 6 vegades per a cada llançament de producte. Això va en contra del principi bàsic del mètode Lean Startup, que consisteix a deixar de perdre el temps innecessàriament.

No obstant això, molts gestors més tradicionals tenen dificultats per pensar a canviar de mentalitat per lots grans a petits. Això es deu al fet que es sent instintivament ineficient. Tal és la cega creença que els lots grans són superiors, que sovint quan un sistema de lots gran s'ha anat completament malament, és probable que els empleats i els directius es culpin a si mateixos en lloc del sistema en si.

El mètode Lean Startup se centra a formular una hipòtesi i obtenir un MVP al mercat, utilitzant la mida de lot més petita possible, en el termini de temps més ràpid. Els lots grans no permeten aquest tipus de velocitat i, a més, prolonguen el procés d’aprenentatge validat, cosa que fa que sigui molt més difícil adaptar i afinar un producte amb èxit. A més, els lots petits signifiquen inventaris més petits, cosa que allibera una gran quantitat d’espai al magatzem; aquesta reducció radical d’inventaris és on la fabricació magra, tal com va ser iniciada per Toyota, rep el seu nom.

Comenceu els vostres motors, ara parlem d’un creixement sostenible

Reis defineix el creixement sostenible dins d’una startup quan “els nous clients provenen de les accions dels clients anteriors”. Hi ha quatre maneres en què els clients anteriors afavoreixen un creixement sostenible:

  1. Paraula de la boca - Aquest és el resultat de que els clients se senten increïblement positius sobre el producte.
  2. Com a efecte secundari de l’ús del producte: es refereix a l’exposició a un producte, com ara quan un amic ens convida a utilitzar un mètode de pagament en línia nou, com ara Paypal, perquè ens puguin transferir diners.
  3. Mitjançant publicitat finançada: perquè això sigui una font de creixement sostenible, s’ha de pagar pels ingressos, no pel capital d’inversió.
  4. Mitjançant compres o ús repetits: per a productes com ara plans de subscripció (és a dir, Netflix) o voluntaris, compres repetides (és a dir, queviures) dissenyades per fomentar les compres repetides.

Totes aquestes formes de creixement sostenible alimenten diferents tipus de bucles de retroalimentació als quals Reis es refereix com a 'motors de creixement'. Identifica tres motors de creixement a través dels quals una empresa pot tenir èxit:

  1. El motor de creixement “enganxós”: aquest motor en particular se centra a atraure i retenir clients a llarg termini. Aquestes empreses fan un seguiment minuciós dels seus índexs d’abonament i d’adquisició. La taxa de modificació es defineix pel nombre de clients que no mantenen un interès sostingut pel producte. Si la taxa d'adquisició és superior a la taxa de canvi, la companyia creixerà. La clau per a un creixement sostenible dins d’aquest motor és dirigir-se als clients existents i animar-los a continuar utilitzant el producte.
  2. El motor de creixement 'viral': aquest motor difereix lleugerament del boca-orella creixement viral és una divisió de clients que simplement s’exposen a un producte de clients existents, sense que els clients existents s’enfronten necessàriament al respecte. La difusió de Facebook n’és un gran exemple. No es va difondre pels usuaris obertament entusiasmats amb això, sinó perquè van començar a enviar sol·licituds d'amistat entre la seva xarxa. Per tant, aquest motor se centra molt en el coeficient viral. A més, en aquest model concret, el canvi monetari no és un motor per al creixement, sinó que només demostra que els clients estarien disposats a pagar pel producte. L’important és que els clients facin servir el producte i el propagin de manera viral.
  3. El motor de creixement “pagat”: en aquest model, l’empresa té dues opcions: disminuir els costos d’adquisició de nous clients o augmentar els ingressos de cada client adquirit. Aquí el focus se centra en el valor de la vida del client (LTV), que pren quant paga un client per un producte durant la vida útil del producte i en dedueix els costos variables. Els ingressos restants s’inverteixen en creixement mitjançant la compra de publicitat.

Tot i que les empreses poden emprar més d’un motor de creixement simultàniament, Reis afirma que és més freqüent que les startups reeixides se centrin en una sola i s’hi especialitzin.

Les citacions inicials primes

Adapteu-vos preguntant 'Per què' amb més eficàcia

Un Lean Startup es defineix per ser adaptatiu. Ha de ser capaç d'ajustar el seu rendiment i les seves operacions perquè coincideixin amb el context actual. Tot i que Reis posa èmfasi en la importància de la velocitat al llarg del llibre, també afirma que és vital que els equips trobin el seu ritme de treball òptim, ja que quan una inici va massa ràpid, les experiències d’aprenentatge validades i vitals s’obliden completament.

Per treballar de manera més adaptativa, Reis introdueix el concepte dels 'cinc per què'. El nucli d’aquest mètode és obtenir una millor imatge de la realitat que hi ha darrere de per què va fallar un procés concret i evitar saltar a conclusions ràpides i sense suport. Aquest mètode significa literalment fer la mateixa pregunta 'per què' cinc vegades consecutives en un intent de descobrir la veritat. Per exemple, imagineu-vos que una màquina de la línia de producció ha deixat de funcionar, així és com podrien semblar els cinc per què a la pràctica. Podríem preguntar-nos:

  1. Per què va parar la màquina? (Resposta: perquè estava sobrecarregada)
  2. Per què es va sobrecarregar? (Resposta: perquè no es va lubricar eficaçment)
  3. Per què no es va lubricar correctament? (Resposta: perquè la bomba de lubricació no funciona de manera òptima)
  4. Per què no funciona de manera òptima? (Resposta: perquè el mecanisme intern de l'eix està desgastat)
  5. Per què es desgasta l’eix? (Resposta: perquè no disposem d'un sistema en què un membre del personal comprovi regularment els eixos de les bombes de lubricació)

Fixeu-vos en com vam passar des d’una perspectiva macro més aviat de tota una màquina de rectificar fins a una parada a la resolució del motiu, perquè no tenim un sistema operatiu en què un empleat comprovi regularment el desgast intern dels eixos de la bomba ? Des d’aquesta perspectiva, ara és molt més fàcil resoldre el problema i evitar que es produeixi una fallada de sistema tan gran en el futur.

Els Cinc Per què també fomenta l’aprenentatge validat, ja que promou fer preguntes més a fons per comprendre millor la realitat d’un problema. Tanmateix, per ser realment efectius, s’ha de demanar als Cinc Per què dins d’un entorn de confiança mútua, ja que d’una altra manera poden arribar ràpidament a un mitjà de culpar a diferents membres de l’equip. Per evitar-ho, Reis suggereix que les startups Lean segueixin aquestes dues regles:

  1. Sigues tolerant amb tots els errors la primera vegada.
  2. No permeteu mai que es cometi el mateix error dues vegades.

Com incubar la innovació en un sandbox

La comprensió tradicional de la manera com es desenvolupen les empreses amb el pas del temps suggereix que un cop arriben a una mida determinada, comencen a perdre la capacitat d’innovar i créixer, però això és una falsa creença. Mentre les empreses estiguin preparades per adaptar-se a una filosofia de gestió més flexible, la innovació pot alimentar la direcció de les grans empreses consolidades. Per a qualsevol empresa, gran o petita, per fomentar la innovació, requereixen els tres atributs estructurals següents:

  1. Recursos escassos però segurs: les startups necessiten significativament menys capital que les empreses establertes. Tot i això, aquest capital ha d’estar protegit de qualsevol forma de manipulació, ja que les startups són increïblement sensibles a qualsevol canvi que es faci al curs mitjà del pressupost.
  2. Autoritat de desenvolupament independent: els equips d’inici requereixen plena autonomia per pensar de manera creativa i desenvolupar i comercialitzar nous productes.
  3. Una participació personal en el resultat: els empresaris haurien de tenir una participació personal en l’èxit dels seus productes.

Tanmateix, quan una empresa assoleix una mida determinada, es pot veure que la innovació és amenaçadora ja que requereix un canvi en les operacions i sistemes administratius establerts que exigeixen un gran esforç. Reis, per tant, suggereix que en empreses més consolidades s’hauria de crear un “sandbox innovador” que contingui qualsevol impacte de l’experimentació i la innovació, però en què els membres de l’equip inicial tinguin plena llibertat. Perquè una caixa de sorra d’innovació sigui realment eficaç, ha de complir les regles següents:

  1. Qualsevol equip pot crear un experiment que només afecti les parts del producte o servei situades a la zona de sorra.
  2. El mateix equip ha de veure l’experiment de principi a fi.
  3. Cap experiment no pot durar més del temps especificat.
  4. Cap experiment pot afectar més que el nombre especificat de clients.
  5. Tots els experiments s'han d'avaluar mitjançant 5-10 mètriques d'acció.
  6. Cada equip de proves ha d’utilitzar les mateixes mètriques per avaluar l’èxit.
  7. Qualsevol equip que dirigeixi un experiment ha de supervisar les mètriques i les interaccions dels clients mentre la prova està en curs i posar-hi fi immediatament si passa alguna cosa catastròfica.

Gràcies al fet que cada vegada s’utilitzen les mateixes mètriques, és senzill avaluar si s’ha realitzat un experiment de sandbox fracàs o un èxit. A més, mitjançant l’ús constant de les mateixes mètriques, l’equip cultiva una sòlida alfabetització sobre aquestes mètriques per a tota la companyia. A més, el sandbox innovador encarna el mètode Lean Startup perquè promou una iteració ràpida, petits lots, resultats ràpids i un aprenentatge constant i validat.

Tot i implementar nous enfocaments dinàmics, com ara la caixa de sorra d’innovació, poden causar alguns problemes de dentició, pot valer la pena preparar els gestors que quan s’introdueixen aquests sistemes es poden sentir pitjors abans de començar a sentir-se millor. Tot i això, sovint és així perquè qualsevol problema causat pel sistema antic i original és massa intangible per comprendre’l. En canvi, els problemes causats pel nou sistema són més evidents en comparació. La clau és perseverar fins que un enfocament més innovador esdevingui el nou normal.

eric ries

El futur és brillant, el futur és prim

En el fons, el mètode Lean Startup creu que els residus són gairebé sempre evitables una vegada que ha aparegut la seva causa subjacent real. El proverbi vell i defectuós que els empleats simplement han de treballar més per augmentar la productivitat global és precisament part del problema, ja que sovint ens dediquem a tots els nostres esforços en totes les coses equivocades. En canvi, Reis ens convida a imaginar una organització en què cada empleat adopti el mètode empresarial Lean Startup. Suggereix que aquesta empresa seria un lloc on:

  1. Tots els supòsits haurien de ser explicats i provats explícitament gràcies a un desig autèntic d’arribar a la veritat subjacent de la visió d’un projecte.
  2. La velocitat i la qualitat s’enfocarien com a entitats duals, treballant de manera col·laborativa per augmentar el valor del client. Per exemple, un equip competirà per treure un MVP el més ràpidament possible, però no l’abandonarà immediatament, renunciant al procés d’aprenentatge validat. De la mateixa manera, no passaran una quantitat considerable de temps construint el que perceben com un producte d’alta qualitat, sense haver provat abans al mercat les iteracions bàsiques d’aquest.
  3. Els fracassos i els contratemps s’abordarien com a oportunitats d’aprenentatge, no com a excuses per culpar.
  4. La velocitat es fomentaria renunciant a qualsevol treball innecessari que no doni lloc directament a l’aprenentatge.

Per sobre de tot, però, Reis afirma que amb el mètode Lean Startup, les organitzacions poden deixar de perdre tant de temps i començar a provar amb valentia les seves hipòtesis en el món real a gran velocitat i amb processos d’aprenentatge intel·ligents i validats que, en última instància, ajuden a aplanar el camí cap a l’èxit.

Podeu comprar The Lean Startup d’Eric Ries a Amazon .



^